As exigências atuais do mercado nos têm levado a assumir mudanças consideráveis no estilo de gestão das empresas. Ao velho estilo centralizador dos nossos decanos varejistas, por exemplo, opõe-se um novo estilo, mais “light”, mais descentralizador e, a médio prazo, mais eficaz.
À parte as resistências, que ainda sobrevivem, é forçoso reconhecer que as grandes empresas, e também as mais novas, aderem forte e crescentemente a essa gestão chamada moderna, ou participativa. Seja lá que apelido se lhe queira dar, algumas características muito fortes definem e certificam essa nova maneira de dirigir uma organização: descentralização é uma delas. Outra é a democratização pela participação nas decisões.
Todas compõem o chamado “empoderamento”, ou seja, o processo de dar maior poder aos empregados, para resolverem problemas e tomarem decisões a seu nível.
Grifei a palavra processo, exatamente porque a transferência de poder, que responsabiliza o empregado e diminui a carga de estresse do empresário, não é apenas uma resolução a tomar, mas um processo educativo a conduzir. Quem sempre se acostumou a centralizar decisões, não deixa de fazê-lo facilmente, mesmo que o deseje sinceramente.
Por outro lado, quem vem apenas obedecendo ordens há muito tempo, não sabe decidir sozinho, mesmo que queira. Existe um velho adágio popular que diz: “só sabe mandar quem aprendeu a obedecer”. Mentira! É preciso aprender a dirigir pessoas e não será apenas obedecendo, que alguém vai aprender a assumir riscos por decisões, ou a liderar uma equipe ou uma tarefa.
Mas, sem dúvida, a primeira coisa a se aprender será a tolerância do erro. Em primeiro lugar porque não existe o famoso “zero erro”, nem a “tolerância zero”. Ambas são expressões que as áreas de Qualidade e Segurança, respectivamente, elegeram como símbolos de metas maiores a alcançar, utopias-alvo, estímulos à motivação.
Na nossa cultura do erro – em que existe sempre a preocupação de encontrar os culpados para puni-los – ao invés de estarmos preparando profissionais que sempre buscarão acertar, estamos na verdade formando (ou deformando?) pessoas que jamais tomarão iniciativas, jamais ousarão decidir, por medo de errar e, assim, serem castigadas.
Por isso, o primeiro passo para se ter empregados de iniciativa, de liderança, de bom senso, de confiança, é permitir o erro. É claro que não se trata de qualquer erro. Permite-se errar àquele que, em primeiro lugar, agiu de boa-fé. Quando a decisão, embora levasse ao erro, foi sensata, não feria os princípios da empresa e foi tomada no seu nível de autoridade.
Nesses casos por que punir? A simples constatação do erro já é uma frustração, uma punição para quem só queria acertar.
Melhor seria refletir sobre o erro, para que todos aprendam com ele; discutir no grupo de trabalho as razões de aquela iniciativa não ter dado certo; encontrar as causas do fracasso e qual deveria ter sido a decisão correta. Estaremos então realizando o que poderíamos chamar de “educação” do colaborador, ou mesmo, em outros casos, sua “recuperação” permanente.
Isto sim, forma líderes empreendedores, aqueles caras que a gente sonha ter na empresa: competentes, de confiança, afinados com a casa, capazes de dirigir, de garantir a continuidade e o crescimento dos negócios. E tudo isso a custo zero. Vale a pena investir!
Raymundo Dantas é escritor e palestrante, especializado em Marketing no Varejo, com Mestrado na Espanha. raymundo_dantas@uol.com.br
